李 丰 威
【郑州航空工业管理学院工商管理系 河南 郑州 450015】
摘要:该文首先分析了目前我国企业竞争存在的局限性，合作的必要性、优势及其不足，其次分析了竞争与合作的对立统一关系，然后提出了树立竞合观念，从市场分享、利润分享、渠道分享、经营模式分享、品牌分享等十大方面进行双赢竞争的策略。
关键词: 竞争 合作 竞合观念 分享策略
进入21世纪，随着信息技术、网络技术等科学技术的飞速发展，经济全球化，分工国际化，生产、流通、消费一体化步伐加快，全球经济出现了许多新趋势、新特点，其中“竞合”观念就是一种全新的思维模式和科学发展观。
最近，美国商界出现了一个新词：Coopetition，也就是Coopteration（合作）和Competition（竞争）的合成词。它的出现，改变了人们对竞争的认识，说明人们以往认为二者对立的观点是错误的。一方面竞争，一方面合作，竞争中合作，合作中竞争，是今后商业活动的发展趋势，也是现代企业之间关系的基本特征。
一、 竞争、合作及其对立统一关系
㈠、竞争及实质
竞争就是竞争主体以利润最大化为目的，为了取得更大的市场占有率而进行的经济较量。竞争规律是人类社会、自然界普遍存在和发生作用的规律。自然界和人类社会的发展史就是竞争发展的历史。
竞争的实质，就是在市场一定时，大家共同瓜分利益，是一种你多我少，你少我多的关系，即瓜分蛋糕。其思维模式是：瓜分利益。
现在市场经济，竞争无处不在，无时不有。竞争能搞活市场，更好地满足消费者需要；竞争能促使企业提高素质和竞争力；竞争还可提高企业的经营管理水平；竞争能增强企业的综合实力。因此竞争对社会经济发展有着积极的促进意义。
但竞争也存在一定的局限性，竞争在我国也出现了诸多片面之处。
⒈从认识上来讲，我们对竞争存在过分、片面认识。计划经济是不讲竞争的，但市场经济，不能没有竞争。改革开放以来，竞争、市场竞争、商业竞争等观念，伴随着社会主义市场经济的起步逐渐在我国日益流行起来。人们对于竞争的认识，由概念到实践，由表象到实质不断深入。但由于我国市场经济建立时间较短，我们对市场经济的认识还过于肤浅，加上个别学者和企业家对竞争的一些过分渲染和不负责任的鼓噪，使人们对竞争的认识越来越陷于片面和极端，形成了“竞争就是你死我活，你输我赢”、“竞争就是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，“市场就是战场”等固有的竞争思维模式，不参与竞争就是等死，参与竞争就是找死；似乎“小鱼”、“慢鱼”都将被吃掉，一时间闹得市场战云密布，人心慌慌。出现这种现象，一方面说明我们对市场经济、商品交换、私有经济制度等概念的认识、把握和运用还十分肤浅，无意中把市场经济制度理解得过于单纯，对其负面影响看得过于严重；另一方面是多数人，包括部分政府官员、经济学家和企业家，在长期计划经济思维模式的浸泡中，固化了计划体制的一些观念，面对突如其来的新观念一时不知所措，不自觉中接受了“竞争就是斗争，争斗就有输赢”的逻辑，并进而在会议上宣讲，在政策中贯彻，在媒体上鼓噪，很快形成了一种广泛的社会意识。
⒉从竞争的表现形式看：一是表现为大打价格战。价格竞争是一种最初、最原始的竞争手段，因为其直接关系到竞争双方的利益，压力直接，见效迅速，因此价格竞争手段就成为竞争主体经常使用的竞争手段。我国改革开放以来的市场竞争史可以说就是一部价格竞争史。从彩电大战、微波沪大战、VCD大战、手机大战、空调大战到火腿大战、牛奶大战等等，打得是如火如荼，狼烟滚滚，惨不忍睹。
没完没了的“价格战”仿佛已经成为了促销方式的唯一选择，作为定位手段的价格，被简单地认为短期竞争的工具。“价格战”的直接后果是使促销手段被动性的单一化，在降价狂潮中，无论厂商还是消费者都被动性地处于一种非理性状态，导致“营销失灵”。
在大多数情况下，价格战没有赢家，能够健康生存的企业寥寥无几。因为频繁不断的降价，给市场、企业和消费者都带来了巨大的影响：一是消费者期待着价格降到最低，对价格日益敏感，因而持币待购；二是利用降价造成的优势不会长久，竞争对手很快会以更低的价格进行反击，使得产品价格越来越趋向行业所能承受的底线，一旦造成价格“穿底”，给整个行业带来的将是一场“万劫不复”的灾难；三是参战方希望通过价格战在行业中进行“优胜劣汰”的思想不可能实现，因为即使一家实力较弱的企业退出，它的生产能力通常继续存在，它的竞争力又会以资产重组后的新面孔出现。
所以说，价格竞争只是一种竞争手段，而不是唯一的手段。
二是不正当竞争手段运用较多。不正当竞争就是指经营者采用欺骗、胁迫、利诱以及其它违背诚实守信和公平竞争的商业惯例的手段，从事市场交易行为。不正当竞争，是各国商界都普遍反对的竞争行为，世界各国都颁布有《不正当竞争防守法》，以打击不正当竞争行为，维护合法经营。但由于我们对竞争认识不足或片面，导致我国商界不正当竞争行为愈演愈烈，所使用的手段有过之而不及。比如欺诈行为、造谣中伤、商业贿赂行为、侵犯秘密行为、违法的有奖销售行为、诚信缺失、“炒作”怪圈、竞争双方大打“口水”战、甚至为争夺同一市场而大打出手也不是什么新闻等等。不正当竞争的结果就是两败俱伤，谁也没有得到好处，反而为外国企业进入我国市场创造了机会。所以有人讲“一个没有竞争的社会很容易被外部攻破，一个竞争无度的社会很容易被内部搞垮”。
㈡、合作及实质
合作是双方或多方为了共同的目的一起工作或共同完成某项任务。这里的合作是一个广义的概念，它既包括形式上的合作，即合作双方仍保持独立性，如工商合作、商商合作、松散型战略联盟等；也包括实质意义上的合作，即合作一方失去了独立性，如集团、并购、紧密型战略联盟等。
合作的实质，就是大家共同把市场做大，这样，谁都可以得到更多的市场份额，即把蛋糕做大。其思维模式是：分享利益。
开展合作，可以得到很大利益。⒈合作能充分发挥合作双方的优势。合作充分体现了优势互补理论。世界上任何一个国家、一个企业或一个人，都有优势，也都有劣势，只有合作才能优劣互补，产生更大的效益。如易货贸易、补偿贸易、研发联盟等。
⒉合作会产生“1+1﹥2”的效果。合作不是双方资源的简单叠加，而是有机结合，是对双方资源的整合，整合就有可能产生“1+1﹥2”的效果。如连锁经营、特许经营、许可经营等。
⒊合作可增强企业竞争力。合作既可以是双方资源的优劣互补，也可以是双方强强联合，无论任何情况，都可增强企业实力，提高竞争力。如奔驰与克莱斯勒的合作，在市场资本额方面，仅排在丰田之后名列第二；在销售额方面，仅次于通用和福特，名列第三；在销售量方面，年产350万辆，列第五。
但合作也存在一定的不足。⒈管理较难。因为合作涉及双方或多方的资源——人员、资金、技术、形象等的整合，如果是国与国之间的合作，还因为双方的政治经济体制、文化背景、宗教信仰、价值观念等的不同，协调起来有相当大的难度。如合作企业、合资企业中的跨文化管理问题。
⒉利益分配难以均衡，这是合作的关键问题。合作的核心是利益分配，纵观国内与国际的合作企业的案例，可以看出：成在利益，败也在利益。要体现合作优势，利益关系的处理是重中之重。
㈢、竞争与合作的对立统一关系
辩证唯物主义认为，对立统一规律是世界发展的普遍规律。市场经济中的竞争与合作也是对立统一的关系。
⒈从博弈论的角度看，竞合是一种客观必然。
博弈论是经济学最基础的理论。它强调博弈双方在竞争中只有合作才有出路，才能把市场做大，从而使双方得到更多的利益。如果搞对抗，只能是拚个鱼死网破，两败俱伤，谁也占不到便宜，得不到好处。如可口可乐与百事可乐之间的竞争可谓你死我活，为争夺市场份额打了近百年，但进入新世纪，双方也在积极寻找合作发展之路。
⒉从双赢的角度看，也要求双方或多方走竞合发展的道路。
“双赢” 目前在我国是一个高频词。“双赢”是指竞争双方在平等互利的基础上，通过充分沟通，共同努力，达成一个双方都满意的、双方都认为自己是一个胜利者或不是一个失败者的协议。“双赢”是谈判工作的基本指导思想，也是为人处世之道。俗话说：有买才有卖，有卖才有买。有买无卖，有卖无买，就谈不上合作。买卖双方有共同利益，才会走到一起来，又由于有不同利益，才要进行谈判。通过谈判，消除差别，达成一个双方都满意的协议，才有一个良好的合作开端。如果双方签订了一个“霸王”合同，受害一方就不会按时履约或违约，其结果必然是两败俱伤。因此，谈判过程实质也就是一个竞争与合作的过程，是竞合理念的体现。中国加入WTO，就是中国与美国、中国与欧盟双赢的结果。
⒊从供应链管理的角度分析，竞合是供应链管理的内在要求。
供应商、制造商、中间商、消费者是供应链中相互制约、相互依赖的环节，其中任何一个环节都是整个再生产链条中创造价值的、必要的、不可或缺的组成部分，彼此即是竞争者，也是合作者。竞争是为了自身利益最大化，合作是为了整个供应链利益的最大化。但如果只有竞争而没有合作，那末整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“怪圈”中去，谁也得不到更大利益。正如“木桶原理”所说：木桶盛水的多少不是取决于木桶最高的一边的高度，而是取决于木桶最低一边的高度。沃尔玛与宝洁公司之间的合作关系，堪称供应链关系中合作的典范，取得了巨大的成功。
美国学者马丁认为：21世纪的市场竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，商品供应链实质是一条利润链，它用利益机制将参与者紧密连接起来，使他们不分主次，密切合作，形成一荣俱荣，一损俱损的双赢效应。这就要求社会再生产过程的各环节必须抛弃过去那种以自我为中心的狭隘观念，以合作取代竞争，充分认识到只有相互依赖，真诚合作，通过提高自己在供应链中的效率来提高整个供应链的效率，从而增加消费者的利益，提高自己的竞争力，才能获得更高的利润水平和更大的生存空间。
⒋从竞争的角度讲，合作也是一种客观必然。
作为竞争主体，一是品牌影响力不同，决定竞争力不同；二是产品质量（口感）、功能不同，决定消费群体不同；三是销售渠道、方式、价格、手段不同，会导致销量不同；四是企业的管理水平、综合实力、企业文化差异会影响顾客的认同度。因此，从这个意义上看，市场竞争的内在机制不是“克隆”竞争者，而是复制差异化的竞争性伙伴。比如，同是家电企业，通过竞争产生的品牌差异、外型差异、功能差异、渠道差异等，满足了不同消费者的需求，把市场做得更大，从城市做到农村，从国内做到国外，竞争的结果是大家都得到了更多的蛋糕。所以，我们不能简单、片面地理解竞争。
同时，在现实市场主体中，很难找到企业规模、品牌影响力、设备配置、管理水平、目标市场等因素完全一样的两个企业。因此，就不存在真正的“只有你死我才能活”的市场竞争，也就不能够抱着竞争就是“大鱼吃小鱼”、“竞争就是你死我活”的传统观念不放，而应当强调对立统一，强调优势互补、资源整合，强调在竞争中实现共赢的观念。大量现实证据可以证明，只有在竞争中既讲对立，又讲统一；既讲竞争，又讲合作；既讲差异化，又讲优势互补、资源整合，才能以最小的投入获得最多的资源，才能实现双（多）赢。我们应当摒弃计划经济时代的“小而全、大而全”、“肥水不流外人田”的狭隘意识，按照市场经济的通行规则和企业发展的一般规律开展良性竞争，维护市场秩序，推动我国经济进一步稳定、快速发展，并最终惠及千千万万个企业。
实践已经并将进一步证明，在全球化背景下，不会由于微软的存在，而导致印度、中国众多的软件企业都被其吞没，也不会由于通用、福特、奔驰、丰田等公司的发展壮大，而把全球汽车市场瓜分完毕。中国加入WTO以来的现实情况表明，只有遵循市场和企业的一般发展规律，坚持用对立统一的观点把握合作和竞争，才是符合时代发展潮流的竞争观念。过分强调竞争中的“你死我活”，过分宣扬“大鱼吃小鱼”的传统竞争思维模式是十分有害的。
二、 树立竞合观念，设计“合作——分享”策略
竞合观念作为一种全新的营销理念和科学发展观，必然会对全球企业产生巨大的影响，且已经产生了巨大的影响，但竞合具体实施到企业，关键是合作的利益分配问题。合作必然涉及到市场利益格局的重新分配，分配合理与否，直接影响到合作的长期性问题。科学合理的分配将导致长期合作，永久合作；相反合作可能因此而夭折。如何合作？我认为，应该以利益为核心和纽带，学会分享。
（一）、市场分享策略
市场分享就是大家共同开拓市场，然后分享市场利益。“地盘经济”就是一例。“地盘经济”源于日本的相扑运动。相扑最重要的就是抢占地盘，千方百计地选好位置，进而将对方推出去。日本厂商依据“地盘经济”策略，最初采取本国人相互合作的基本态度，共同将他国公司挤出市场之外，然后开始瓜分市场，展开竞争。
（二）、利润分享策略
世界著名企业如通用电器、沃尔玛等等都有一个公司利润分享计划，员工不但可以得到应得的工资，同时也可以得到公司年度利润分成。沃尔玛创始人山姆认为，公司的销售、利润的增长都是员工努力的结果。员工热情越高，贡献越大，商店赚得就越多，公司分给员工的利润就越多。因此，在1971年，公司就推行利润分享计划。凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权利分享公司的一部分利润。公司根据每位员工的工薪的一定比例提留，当员工离开公司或退休时可连本带利领取，现金或股票皆可。一般年提留大约占薪金比例的6%，1991年，年提留高达12500万美元。一位在沃尔玛工作20年的司机，在他退休时，竟然领取了70.7万美元的分享金。
（三）、产品分享策略
美国南部的一个州，每年都举行南瓜品种大赛。有个农夫的成绩相当优异，经常是首奖及优等奖的获得者。他在得奖之后，毫不吝啬地将得奖种子分送给街坊邻居。
有一位邻居就很诧异地问：“你的奖项来得不易，每季都看你投入大量时间和精力来做品种改良，为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢？难道你不怕我们的南瓜品种因此而超过你的吗？”
这位农夫回答：“我将种子分送给大家，帮助大家，其实也是在帮助我自己。”
原来这位农夫居住的城镇是典型的农村形态，家家户户的田地都毗邻相连。如果农夫将得奖的种子分给邻居，邻居们就能改良他们的南瓜品种，也可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近较差的品种转而传染自己，这位农夫才能够专心致力于品种改良。相反，若农夫将得奖的种子私藏，则邻居们在南瓜品种的改良方面势必无法跟上，蜜蜂就容易将那些较差的品种传染给自己，他反而必须在防范外来花粉方面大费周折而疲于奔命。
就某方面看，这位农夫和他的邻居们是处于互相竞争的形势，然而在另一方面，双方却又处于微妙的合作状态。
（四）、技术分享策略
在研究技术上也可采取不同层次间既竞争又合作的关系。因为基础科学的研究费用庞大，非一家公司所能单独负担，据估计，开发一架民用客机的科研和设计费用约为10亿美元，所以采取“基础合作，应用竞争”的模式，许多大厂合作开发某项技术，再站在共同的基础上相互竞逐产品的研发速率及成绩。这就是技术分享。如此一来，对大家是利大于弊。
今天，许多企业为了降低单独投资的风险，为了强化市场竞争的资本，纷纷寻求同行之间的相互支援，打破了过去“汉贼不可两立”的游戏规则。
（五）、价格分享策略
价格分享就是在制订价格或价格策略时，充分考虑消费者的利益，与消费者合作，让消费者体会到购买利益，消费者就会主动与卖方合作，实现其购买。澳大利亚悉尼有家女士用品商店，在销售商品时，顾客全年累计购买时达到一定数额，可以按一定比例参与商店每年经营利润的分成，商店每年用于给顾客分成的利润占利润总额的20%。如该店销售的女士长筒丝袜，每双标价8澳元，若顾客一次购买两双，每双售价7.5澳元，购买三双或三双以上均为每双7澳元，若一位顾客全年累计购买量达到20双，即可享有参与商店部分利润分成的权利。这家商店首创分享利润定价策略，由于能够使顾客深深地感到购买量越多价格越低廉，越有便宜可占，因而登门求购者蜂拥而至，不招自来。
（六）、渠道分享策略
渠道是商品实现价值和转移使用价值的重要通道。渠道策略是营销四大策略之一。企业可以自建渠道，也可以使用现有渠道，但自建成本相当高。只有规模大、实力雄厚的企业才能做到。因此利用现有渠道来分销自己的商品也是一明智选择。在商品性能、档次、目标市场等一致或大体一致的条件下，制造商可以采用现有渠道分销商品。一种是利用独立的中间商来分销；另一种是利用大型制造商的分销渠道来分销。尤其是在跨国经营的环境下，企业更应如此。这样，自己就可以集中精力做好本职工作，提高生产效率和效益。
在选取渠道后，为了调动渠道成员的积极性，对中间商进行有效控制，多数制造商就采用了分享佣金制。即制造商根据中间商完成职能的情况确定给予佣金的多少，而不是一次给予。如果有25%的销售佣金，制造商不是一次给予，而是按下列标准支付：保持适当的存货，则付5%；达到销售配额，再支付5%；能有效地为顾客提供服务，再付5%；能及时报告顾客的购买水平，再付5%；对应收款进行及时整理，再支付5%。当然少一项就减少5%的支付。
（七）、促销分享策略
买方市场，促销是核心。但依靠自身力量去促销，一则费用大，二则有可能为别人做了嫁衣。如郑州二七广场一带假如有一个商场做广告，周围的数个商场也都会从中受益。因为这样可以分享客流。而采用促销分享策略，就是一种既可以分摊促销成本，又可以扩大销售的营销策略。何乐而不为呢？
对于制造商而言，在开拓一个新市场时，制造商可以合作广告，分别销售；对于中间商而言，在一定地区销售同一个品牌商品时，也可以共同做广告，各自分销。目前世界很多制造商在开拓国际市场时，就是采用的这种方式。
（八）、经营模式分享策略
连锁经营被称为零售业态发生的第三次革命，而连锁经营中的特许连锁经营就是经营模式分享的典型方式。特许连锁就是特许者将自己特有的经营模式以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者交付相应的费用。特许经营以特许权向市场辐射，对加盟总部来讲，企业无需投入大量人力和资金，可以借助他人力量，将已成熟的规范化的经营模式和独具特色的经营技术通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力，是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的经营方式；对于加盟店而言，业主无需拥有一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术，得到加盟总部的长期服务，“借他人之梯，登自己发展之楼”，从而省去探索时间，降低了投资风险。因而对双方都有吸引力，成为目前国际上最为流行的经营模式。世界著名的麦当劳、肯德基能在全球迅速发展，所依靠的就是特许连锁经营。麦当劳在国内的餐厅总数中，由麦当劳直接投资自营的仅占15%，而授予被特许经营人经营的占85%；在美国以外的所有麦当劳餐厅中，由麦当劳公司以特许经营方式经营管理的占70%。
（九）、管理权力分享策略
权力是管理工作的基础。但传统管理总是把权力集中于管理者，实施集权管理。这种管理一则使管理者管理事务太多，整天忙于具体事务，无法进行有效管理及战略管理，从而影响到企业长远发展。正所谓：“闲者钓鱼，忙者无暇吃鱼”。这也是不会管理的一种表现。二则使下属处于被动的管理地位，难以增强下属的责任心，调动其积极性，致使管理效率低下。随着信息手段的现代化，现在企业的组织结构正在向偏平化方向发展，团队管理模式也逐渐被越来越多的企业所采用。在这样的企业中，管理者就应学会授权，进行权力分享。有效的领导者不一定非得命令或控制，越来越多的高效团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持，但并不控制团队。这种团队管理模式，既可以激发团队的团结精神，也能提高工作绩效，增强管理的灵活性，更能使管理者更多地进行战略层面的管理。管理权力分享的实质也就是授权与分权的管理艺术。
（十）、品牌或形象分享策略
品牌或形象是企业的识别标识，品牌不仅影响到企业销售，市场占有率及顾客的忠诚度，而且也影响到企业的未来。品牌或形象战略已成为企业重要的发展战略。可口可乐、索尼、耐克、阿迪达斯能够迅速渗透到世界市场，靠得就是其著名品牌。
创品牌容易，创名牌难。世界著名品牌大都有上百年的历史，我国市场经济也就是二十几年的历史，任何行业谁都能说出不少牌子，但名牌却只有一个——海尔，还排世界第九十六名。所以，我们不但要创造品牌，更要打造名牌。品牌如何转为名牌？除了产品质量和管理因素之外，品牌分享也是一个有效的方式和捷径。耐克、阿迪达斯公司实质就是一个品牌公司，他们被称为“世界最大的没有工厂的制造商”，他们就是通过输出品牌占领国际市场，获得源源不断的利润。加工一双鞋仅获得6——10美元不等的加工费，而销售一双鞋却可得到60——100美元不等的收入，相当于加工费的十倍，甚至百倍。这就是品牌的价值。这也是品牌分享策略的应用。所以说，名牌并不完全是靠多投资建立起来的，品牌分享也是一重要的营销方式。
“合作——分享”策略还有很多，如顾客分享、信息分享、思想分享、快乐分享等等，不一而论。但分享是建立在合作基础之上的，没有合作就没有分享，树立竞合观念是重要前提。只有树立了竞合观念，才有可能走出传统思维观念的束缚，创造性地提出“合作——分享”的策略，企业做大做强也就为时不远了。
参考文献：1、肖诒，中国高教出版社，《零售学》
2、吕一林等，中国人民大学出版社，《世界零售第一——沃尔玛》
3、罗宾斯坦，中国人民大学出版社，《管理学》
4、吴健安，中国高教出版社，《市场营销学》
作者简介：李丰威（1964—），河南巩义人，郑州航空工业管理学院副教授，在职硕士，研究方向：贸易经济与市场营销。
